售后也是话事人
随着日积月累的相互埋没，双方都做实了“这就是个点缀后勤部门”的印象。
1.2 客户的出气筒
某些云公司从toC客服系统得到灵感，从其他甩锅部门得到动力，管理层有统计投诉证据的内控需求，大家都将售后部门看做客户的出气筒。
if 客户有什么不开心的就说出来；
then 售后可以开心一下。
if 客户骂售后和公司各一次；
then 客户可以内心平衡一点。
1.3 客户的代言人
极少的云公司能做到让售后做为客户技术部门的代言人，但他们的存在对公司有极大的益处。
这些售后就是要挺直腰杆的“吃里爬外”，拳打运维、脚踢研发、斜视嘿笑着看产品和销售。
除了客户不能欠费之外，他们的所有立场都和客户技术部门利益保持一致，“客户不满意”“以客户为先”的大帽子随口留来。
这些售后工程师的技能能胜任客户侧的中端技术岗位：比如运维型售后能帮客户复盘故障，研发型售后能写个Demo迁移数据，人情世故型售后能帮客户整出对内推进和升职加薪的证据。
销售和这些售后是平行部门没事少打交道，其他部门都又烦又怕这些比销售讲道理、但比销售难糊弄的技工。
2. 先看战局形式
售后要自称客户代言人，第一个跳出来的会是销售：
“啪”一耳光，你凭什么代表客户。
我们先分析一下现场局势，在云计算采购和服务过程中，有多个立场不同的细分角色。
甲方有业务和采购决策方、技术（审核和）执行团队；
云厂商有销售、售前、售后、产品、研发、运维。
在该场景下，售前是销售的配合角色，研发是产品的配合角色，没有独立意志还容易背锅；运维的工作性质是所有角色的恩公和仇人。
云产品部门和客户沟通的目的就是“选择性搜集”（有利于自己想法）证据，产品是一个咨询旁观者，对于单个项目的得失就不会有痛感。
云销售和客户采购的联系紧密，但到了微操报价层面就是个零和博弈。所以销售和公司、和客户是一个居中协调者、寻找利益公约数的角色。
要是销售啥事都代表客户利益，很容易让公司免费送云资源、送房送车送感情、投资广告加开放生态。
如果销售刻意强调自己代表客户利益，不是要暗箱操作坑公司一把，就是为业绩不达标寻找甩锅证据。
虽然日常说话客气，采购阶段反复套消息，但甲方技术团队是云销售的麻烦制造者，他们的任何抱怨都会变成采购方节外生枝的理由。
但甲方的技术团队一般跳槽去做售前，毕竟帮云厂商忽悠曾经的同事，心理上和收益上要好于伺候曾经的兄弟。
基于上述理由，甲方的技术执行团队只能和云厂商的售后团队紧密配合，两者不是零和博弈，从利益上能做成战友关系。
这是云厂商售后团队和甲方技术团队能亲如一家，云售后可以强势自称为“神之代言人”的前提条件。
电影《冰河世纪》
3. 神之代言人的价值
云售后部门要这么大权限，也就必须规划足够大的责任、承诺足够大的价值。
云售后部门的价值有三方面，小兵们读起来轻飘飘的，但局中人看起来字字诛心。
3.1 独立的沟通渠道
公司需要一条独立于销售的客户沟通渠道；无论是验证已有渠道的职业素养，做为商务渠道崩溃的善意容错，还是反制低素质员工的恶意屏蔽，售后都是最适合做这个渠道的。
该价值主要体现在对公司管理层，也是给高素质员工一个自证清白的机会。
3.2 搜集服务感受数据
云计算既是产品又是服务，客户技术部门维护过程中的真实感受是一份非常珍贵的核心数据。这些数据只有足够专业、立场明确、和客户贴心的售后部门能搜集到。
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这些数据销售不懂——就算说也是为了压产品线降价；
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这些数据产品不关注——产品在单一故障处理时完全无责；
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售前和研发运维就是故障和操作中的受害者和滚刀肉；
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客户的直接反馈也不准——千人千面千事件，不带环境描述和目的描述的需求，都是可以任意扭曲解释的鬼扯。
只要客户还肯为服务感受说实话，售后能把这些珍贵的数据记录清楚，这个售后就不白干。
3.3 客户也需要外脑
客户技术部门在内部并不是强势部门，部分客户的IT技能专业性也比较迷茫。
和客户技术同甘共苦的云厂商售后，代表供应商讲一些“有限服务边界”“行业实施惯例”“未来技术趋势”的时候，能让老兄弟更贴心一些。
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客户侧的老兄弟们，有时候想学新技术也精力不够，其实挺烦云产品和云售前功利性画饼的，冒险折腾还不如多买点云资源。
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有时甲方其他部门接到云厂商感人肺腑的认错报告，或者情真意切的免费改进承诺，就可以平安甩锅给自家技术部门。
甲方的江湖并不比云厂商简单，客户的技术选型之路本来就千万条，怎么选路都有利弊。云售后有责任让配合贴心的老兄弟们，过得更舒服从容一些。
4. 代天巡案的权限
如果售后要做好客户技术团队的利益代言人，在公司内部就要拿到代天巡案的权限。
如果售后团队被客户当做态度极好的窝囊废，那就是失职，老老实实当点缀和出气筒去吧！别说你们懂技术加班多，记得把月薪砍到8k以下。
4.1 代替老板快速处理
“代天巡案”的天并不是客户，而是公司的Owner。
售后要的权限是“如果管理层亲自来服务客户”，那它有权利快速决定哪些事，直接调度哪些资源。
“每次有需求、出故障的时候，快速解决此事就行，具体是哪个部门、哪个人给解决不重要。”
客户和公司管理者都能说出上文这句话，售后的立场肯定要同他们一样了。售后要用最大嗓门模拟管理者直接介入，为自己的客户争取到公司的技术服务资源。
4.2 产品对内标准明确
售后（和背后的客户技术部）对产品经理的要求很简单，说清楚“你卖的是什么东西”、“出什么事找哪个技术部门”，然后客户就放心大胆的去用。
如果客户用产品用出故障了，售后需要知道这是个新需求还是老bug。
新需求做不做需要产品、销售和客户三方博弈，支持部门做好有奖拒接无罚，也避免贱销售倒贴损害公司利益和客情关系。
但要是老bug和承诺未践行，售后部门就有了替客户报仇雪恨的充足动力。
如果是新需求，研发慢慢排期、实施筹措资源就行；如果是旧Bug，技术就要加班，还要骂他们害客户跟着加班。
4.3 对支撑部门不讲谅解
售后对研发、运维、架构等技术部门和其他更广泛的支撑部门，最常见的误区就是“谅解”。
如果技术部门有故障有bug有虚假承诺，售后唯一能做的谅解就是骂人的时候用“您”字做敬语。
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技术部门经常耍赖，让前端部门出主意，而且要前端承担做决策的潜在风险。售后面对这种诡辩的破局方法很简单——“我代表的是客户不是CTO，我不替您做任何技术判断，我只提出立刻解决问题的要求，该怎么做会有什么连带影响干我屁事”。
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有些没有明确归属的问题，各个闲人部门会像表演路由环路一样花式甩锅，开一下午会吵不清楚“谁来决策”一点破事。售后面对这种诡辩破局的方法也很简单——“我就代表客户的意志，我认定（也不接受反驳）A部门处理此事最快。您处理完此事后可以状告他人渎职装傻，我们愿意做您的证人”。
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面对已经明确定义是“滚刀肉”的技术部门，那就直接记录和投诉他们的领导，投诉到他们换人为止。
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如果技术部门唱苦肉戏，哭诉自己被产品坑、被销售坑、公司也不给资源，千万不要有共情谅解，而是建议他们转岗到售前部门（高级黑，反正也是被坑，做售前工资还高点）。
客户是售后的亲兄弟，亲兄弟被您同事砍了，您替兄弟说谅解合适吗？而且老板们敲打支撑团队的时候，好像也是这么霸道的“谅解，谅解个屁！”。
4.4 销售及时同步沟通信息
这一条没什么特别解释的，这是销售的基本素养和公司内的常识性流程。销售跟客户聊的内容，和售后保障有关系的要及时同步给售后。
售后注意不要和客户谈商务，大型客户的技术执行部门对商务问题也没什么发言权。
5. 对公司承诺收益
云售后对公司要了权利，就要做出个承诺，有这些承诺才能理直气壮的推动其他部门配合工作。
5.1 肩扛服务类消费额流失
云产品是以服务形式持续交付的，在网消费额流失是无法避免还痛彻心扉的损失。客户流失就是三大类原因：
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自身业务终止，客户需求萎缩归零；
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因商务因素，客户将业务量调给友商；
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因服务能力因素，客户技术部门要求放弃我司。
某些读者会问产品性价比导致客户流失算什么问题？当然算商务问题了，批价格是销售对产品画饼的基本工作。
如果售后想要权利想做话事人，那就应该扛起“服务能力导致流失”的绝对主体责任。当客户流失不是销售的过错，老板的耳光抽到售后脸上，这样售后才有动力去追责产品、研发和运维。
每次开客户流失复盘会，到原因归类这一步都非常精彩，销管、销售、售后为流失的归属争执个昏天暗地，这是生机勃勃的好现象。
售后不要怕被客户流失责任打耳光，挨揍能憋怒气值干死内部的蛀虫；最可怕的挨揍挨成忍者神龟，客户没必要跟一个王八做兄弟。
5.2 给销售做传声筒
客户要砍价要缩量时可能推脱找理由，平台到底有严重故障还是客户嚷嚷的响亮，客户内部各部门怎么沟通和定性，这些信息客户技术部门都不会告诉销售，都要靠云厂商的售后传递给自己公司。
理论上该高端销售自己完成信息搜集，但是大客户的技术部门是不信任云销售的，受某些低素质友商连累，某些老滑头技术主管甚至鄙视和玩弄低端云销售。
我亲眼所见某技术总监拍拍萌新云销售（男性）的头，笑容灿烂的像在抚摸自家土狗，但是就不给点骨头。
5.3 产品需求的指南针
产品经理拜访客户通常只是浮光掠影的访谈笔录，并没有详细的客户使用环境，这种“客户证词”是没任何做用的。
下列信息是可以资深老产品自己去搜集，但最高效可信的路径是售后提前做好记录：
客户的在网年限、整体规模和我方用量，让产品判断客情关系是否牢固。
客户的业务架构和技术团队的能力描述，让产品知道什么环境什么人。
近期故障记录和定期拜访总结，产品要知道客户最近的阴晴度。
产品团队想和客户技术团队直接沟通时，通过售后而非销售约见也更低调，也能减少客户的防御心态。
6. 神使的自我修养
前文把售后比拟成了技术神使，那选拔售后就不能靠糊弄和安置，强势售后的技能需求并不低。
售前和售后的技能需求粗看雷同、细看区别很大，我通过适度做两者对比，让大家更容易售后的需求特点。
6.1 承担责任的意识
售后就算为了自身利益，也必须做一个能承担责任的强势岗位。
售后为了客户而发愁发怒甚至发疯，客户才会把我们当做朋友，售后有后盾才能活的有尊严，哪怕死的很光荣也可以跳槽去甲方。
虽然我写了很多售前文章，但每次别人夸我是好售前我都很不高兴，因为售前是销售的辅助性岗位，并不是主责岗位。
虽然行业常识把售后当做受气包出气筒，但我很自豪我为兄弟们拼过命，兄弟们也确实把我当自己人。
6.2 实操客户侧技术
很多人没见过技术型售后，只把技术型售后当做“听过IT字典的客服”。但售后必须有能力实操客户侧技能，甲方技术团队才愿意与之贴心对话。
我前文说过，优秀的售后能跳槽去甲方，这靠的是朋友对自身技能的认可。
某云以开发者生态出名，他们的售后工程师能替客户写Demo和做对接。有段时间自家技术团队频频挖售后团队的人才，逼的大老板亲自冻结了内部转岗。
售后要懂得技能和售前不同，售前偏向于技术对业务的解释，而且是为销售目标做技术方案；售后就是要实打实的实操技能，能与客户对话，能替客户干活。
6.3 对内要头铁手黑心硬
“好好先生”做不了任何重要岗位，售后对内沟通时，就要头铁手黑心硬。每个公司都会说“客户为先”，售后有大义名分和后台撑腰，完全可以莽的飞起杀鸡骇猴。
售后不对内部团队讲感情，是因为售后只是老板的小弟、只是客户的朋友，售后和内部各团队就是竞争关系。如果客户跑了公司黄了，大家更做不成同事。
而售前很阴柔的和产品、销售打太极，我就没见过头铁脾气暴的售前。要是售前天天为客户发怒，产品和销售早被砍死一个加强营了。
当然再提醒一下各位，售后要杀鸡骇猴，但别杀猴骇鸡。要先捏软柿子而非直接啃硬茬，我们不能让大老板为难、不能给总BOSS添乱。
6.4 懂客户侧人情世故
我在前文多次提到，售后在承接需求、认错磕头等行为，可能会变成客户内部其他团队攻击技术团队的证据。所以售后也要适度考虑客户技术团队的利益，该磕头果断磕头，该死扛果断死扛。
某云的客户有俩部门为一个故障掐起来了，客户采购找云厂商协查当时是否平台有故障；这时云厂商动脑子有技巧的回复，肯定要力挺自家关系部门，还要尽量不得罪另一个部门。
某云的技术VP一高兴免费给客户做一堆功能送一堆资源；结果客户反口就骂该公司销售坑自己，直接把一个TopSales给气跑了。
售前对客户侧利益纠葛的把控，主要在勾起客户的购买欲望和业务激情，而非风险控制和擦屁股。
6.5 写文档自保和积累
售后要做到前序这么多工作，是有很大的个人风险的。
售后写各种客户文档，不仅仅是个人能力积累和思想锤炼，更是自证自保的最好凭据。
如果售后说“我骨子里就是为了客户好”，这是个屁话！就上个班而已，谁能给你碎骨验髓？要证明真为客户好，还是拿出文字证据来。
售后要证明能力、要证实工作效果、要给产销参考资料、要给老板掐架的证据，这都离不开写文档写wiki。单个客户的wiki记录一般如下，还要定期进行维护：
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客户的联系方式、账户级别、透支权限等基础账户信息。
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客户的长中短期产品详细用量，敏感关注消费额大幅度波动。
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通过对客户的业务架构介绍，说明客户如何使用我方和友商的资源，如何评价我方产品的优劣势和性价比。
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客户当前处理中的业务事件，如扩容、故障、重保、答疑等信息。
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客户例行拜访的归档总结，如月度拜访、年度拜访、特大事件复盘等等。
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客户负向投诉归档，要记录客户影响、处理过程、我方责任人、客户损失。
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客户正向沟通归档，比如需求疏导方案、额外保障能力、主动告警服务等等。
结束语
优秀的售后很少，客户比我更珍惜他们，希望各位朋友也珍惜他们，希望各个云厂商从机制上保证他们的利益和收益。
同时我再重复一遍：
如果售后团队被客户当做态度极好的窝囊废，那就是失职，老老实实当点缀和出气筒去吧！别说你们懂技术加班多，记得把月薪砍到8k以下。
最低限度来说，只要客户还肯为服务感受说实话，售后能把这些珍贵的数据记录清楚，这个售后就不白干。
本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟